Jos muutos on uusi normaali, miksi se on niin vaikeaa?

Jos muutos on uusi normaali, miksi se on niin vaikeaa?

Tämä kirjoitus ei sovi unilääkkeeksi, olen pahoillani. Muutosjohtaminen näyttää nostattavan pulssia jo sanana, puhumattakaan ihmisten omakohtaisista kokemuksista. Aion silti sohia ampiaispesää.

Kirjoitin viime viikolla organisaatiomuutoksen sielunelämästä. Palautteen määrästä päätellen aihe kosketti ja kolahti. Viimeksi olen saanut yhtä paljon kommentteja kirjoitukseeni silloin, kun vielä kirjoitin kolumneja Helsingin Sanomiin.

Ennen kaikkea kirjoitus herätti kysymyksiä. Miksi hiljaisia signaaleja ei haluta nähdä? Miksi muutokseen pitää taipua aina kriisin kautta? Kuka kuvittelee muuttavansa työn tekemisen tapoja uudella tietojärjestelmällä? Miksi johto ei kuuntele asiakasrajapinnasta nousevia muutostarpeita? Tehdäänkö strategiaa asiakkaita vai johtoryhmää varten?

Ylimmän johdon vastuu

Tavoitteellisella muutoksella on aina johtaja. Työssään epäonnistuneen muutosjohtajan tunnusmerkki on se, ettei pieleen menneen muutoksen kritiikki kohdistu häneen. Väite voi kuulostaa ristiriitaiselta, mutta on täysin looginen.

Muutoksen johtaminen on aina kulttuurin muutoksen johtamista, ja siksi ennen kaikkea viestintää. Uskossaan heikko muutosjohtaja pysyy mielellään piilossa. Kun pelkää viestinnällisen vastuun ottamista, itsensä peliin laittamista ja esimerkin näyttämistä, ei varmasti saa kritiikkiä. Mutta ei tällä kyllä tuloksiakaan.

Sain erityisen paljon palautetta ja kokemuksia tilanteista, joissa ylin johto käynnistää muutoksen, mutta katoaa sen jälkeen lavalta. He eivät vaikuta sitoutuvan muutokseen tai kantavan vastuuta sen onnistumisesta. Kun ylin johto ei uskalla viestiä omilla kasvoillaan ja ottaa epäonnistumisen riskiä, epäkiitollinen kusitolpan rooli lankeaa huonosti informoidulle keskijohdolle. Vastuun pakoilu johtaa harvoin onnistumisiin.

Läsnäolo digiaikana ei ole liikaa pyydetty. Silti Suomessa, joka on tietoteknologian hyödyntämisessä yksi maailman menestyneimpiä valtioita, palstatilaa saa sillä, että pankinjohtaja twiittaa.

Ehkä ongelma on siinä, että liian usein muutosta johtamaan valitaan henkilöitä, joilla on vuosikymmenien ansiot vallitsevan järjestelmän ylläpitämisestä. Toisien sanoen muutoksen johtaja on hyvä asioiden johtamisessa, vaikka muutoksessa johdetaan ennen kaikkea ihmisiä. Ja ihmisten johtaminen tarkoittaa aktiivista viestintää.

Viestinnän rooli

Muutosvastarinta kertoo aina kuilusta, jonka huono viestintä on synnyttänyt. Jos organisaation sisäinen dialogi on avointa ja arkista, muutostarve ei pääse yllättämään ketään. Hyvin johdettu organisaatio, jonka sisäinen viestintä on johdonmukaista, osaa odottaa muutosta ja on siihen valmis.

Huono viestintä on epäsäännöllistä, epämääräistä ja epäjohdonmukaista. Se on viestintää, joka muutostilanteessa kertoo, että “jokaisen osaaminen on tärkeää”, vaikka seuraavalla viikolla irtisanotaan puolet henkilökunnasta.

Hyvä viestintä kutsuu koko organisaation mukaan muotoilemaan uutta strategiaa ja tarinaa. Tällöin tarina ei ole vain keksitty satu, vaan yhteinen ja ymmärrettäväksi kirkastettu visio niistä konkreettisista asioista, joita muutoksella tavoitellaan. Kun muutos on yhteisesti määritelty, on se helpompi hyväksyä ja siihen on helpompi sitoutua.

Tietysti kysymys kuuluu, kuinka koko organisaatio saadaan mukaan. Tai onko se edes realistinen tavoite.

Sain viimeksi palautetta siitä, että olin puusilmäinen torvi (sic) määritellessäni muutosviestinnän kohderyhmiä. Myönnän, että viestinnän kohderyhmäprofiileja on mahdotonta analysoida syväluotaavasti yhdessä blogipostauksessa. Karkeasti ottaen on kuitenkin olemassa muutokseen positiivisesti suhtautuvia samoin kuin heitä, jotka mielellään pitäytyvät tutussa ja turvallisessa, sekä kaikkea tuolta väliltä.

Lopulta tärkeintä on se, että jokainen tuntee tulleensa kuulluksi ja arvostetuksi. Kenenkään yli ei saa kävellä, kenenkään osaamista ei saa vähätellä eikä ketään ei saa syyllistää toimintatavoista, jotka edellinen johto tai esimies on määrännyt.

Kulttuurin muutoksen elementit

LinkedInissä käydyissä keskusteluissa muutosjohtaminen kiteytettiin mielestäni hyvin: “Organisaatiot eivät opi mitään, ihmiset oppivat. Kyse on aivoissa olevien työskentelymallien muuttamisesta.”

Kulttuurin muutos on monimutkainen prosessi. Silti muutosjohtamista yritetään toteuttaa yhtä suoraviivaisilla konsteilla kuin varastonhallintaa tai palkanmaksua. Kulttuurin muutos on kuitenkin psykologisesti raskas prosessi, jossa yksilön mieli myllerretään. Arvojen muutos ei ole kiva pikku projekti, jonka voi tuoda ulkoapäin.

On inhimillistä odottaa toisten muuttuvan, mutta itseltään muutosta on vaikeaa vaatia. Tästä syystä selkeän vision puute on muutoksessa kaikkein vaarallisinta. Huonosti perusteltu muutostarve aiheuttaa turvattomuutta. Muutoksen syyt pitäisi perustella positiivisilla tuloksilla tulevaisuudessa.

Jos tietojärjestelmät vaihtuvat, organisaatiolle pitää kertoa, mitä sillä tavoitellaan. Se, että juuri sinä asiantuntijana voit saavutetun ajansäästön vuoksi keskittyä ydinosaamiseesi, on aivan erilainen peruste muutokselle kuin kustannustehokkuus.

Arvostus ja mittaaminen

Yksi syy epäonnistuneeseen muutokseen ja muutosviestintään on väärien asioiden mittaaminen. Muutoksen välitavoitteet, esimerkiksi uusien tietojärjestelmien käyttöasteet, ovat työkaluja ja niille asetettuihin tavoitteisiin pääsystä on hyvä palkita. Muutoksen onnistumista kokonaisuutena voi kuitenkin mitata vain liiketoiminnan mittarein.

Vasta, kun muutos näkyy strategiassa määritellyissä tunnusluvuissa, muutosta voi kutsua onnistuneeksi.

Hieman kärjistäen organisaatiota pitäisi siis palkita pienistä voitoista. Muutoksen johtajaa sen sijaan pitäisi mitata pitkän aikavälin tavoitteilla. Yhteistä kummallekin näkökulmalle on se, että virheitä pitäisi sallia. Vain tekemällä virheitä voidaan oppia – ja vain oppimalla luodaan uutta.

Aina löytyy niitä, jotka eivät hyväksy mittaamista, sillä “niin moni asia vaikuttaa näihin juttuihin.” Tietenkin yllätyksillä ja intuitiolla on roolinsa. Muutos voi tuntua menneen hyvin tai huonosti, ja myös tunne pitää huomioida. Mutta jos muutosjohtaja ei uskalla altistaa kädenjälkeään liiketoiminnan mittareilla arvioitavaksi, ei hän ole oikea henkilö johtamaan muutosta.

Muutosjohtamisen kuolemansynti ja pelastus

Ylhäältä ja ulkoa käsketty muutos ei motivoi. Sen sijaan harva meistä vastustaa hyvin perusteltua muutosta, jonka suunnittelussa saa olla mukana. Suurin osa haluaa tukea kehitystä, joka on selkeästi määritelty. Muutosvastarinta on siis vain inhimillinen reaktio tuntematonta tavoitetta kohtaan, jota huonosti viestitty muutos valitettavan usein on.

Kirjoitin viime viikolla myös muutosjohtamisen yleisimmistä virheistä. Viikon mittaisen palauteryöpyn perusteella olen edelleen sitä mieltä, että viestintä on muutosjohtamisen tärkein työkalu.

Sen lisäksi julistan uuden kuolemansynnin. Muutos on tuomittu epäonnistumaan, jos uusi strategia laaditaan johdon tarpeisiin ja jos se sivuuttaa täysin muun organisaation sekä asiakkaat. Muutos ei saa olla johdon harrasteprojekti, vaan johdon tehtävä on tukea henkilökuntaa muutoksessa, joka perustuu asiakkaiden tarpeisiin.

Kirjoittajasta

tommi_tiimi_ok_2

Tommi Hermunen

Tommia siteeraten maailma on täynnä kirjaviisaita, mutta vain harvat treenaavat tarpeeksi. Hänen pelikenttänsä on jo vuosia ollut pääsääntöisesti Pohjoismaat, mutta muutama vuosi on vierähtänyt myös Keski-Euroopassa. Nykyiseen kuninkuuslajiinsa, muutosjohtamiseen, Tommi harjaantui ensin kansainvälisen konsernin johtotehtävissä ja tämän jälkeen valtion virkamiehenä. Lopulta hän päätti vastata kysyntään ja ryhtyä jälleen yrittäjäksi

tommi@sivukonttori.se

Viimeisimmät postaukset

Ei kommentteja

Kommentoi