Organisaatiomuutoksen sielunelämä

Organisaatiomuutoksen sielunelämä

“Ei tule onnistumaan meillä. Se saattoi toimia siellä mistä sinä tulet, mutta…”

Yleensä tätä väitettä perustellaan sillä, että oman organisaation toiminta on poikkeuksellista, eikä sitä voi verrata mihinkään muuhun toimintaan maailmassa. “Me olemme maanlaajuinen / kansainvälinen / akateeminen / vakiintunut / julkisen sektorin toimija.” Olen kuullut kaikki mahdolliset tekosyyt sille, miksi muutos ei ole mahdollinen. Joka ikinen kerta olen osoittanut vastaanväittäjän olevan väärässä.

Minulta tilataan usein projekteja, jotka ovat näennäisesti kaikkea muuta kuin muutosjohtamista, mutta osoittautuvat lopulta olemaan juuri sitä. Sen sijaan se, mitä usein myydään muutosjohtamisena, on kaikkea muuta kuin muutoksen johtamista.

Tyypillinen muutosprojekti alkaa hiljaisista signaaleista. Muutostarve on tunnistettu, mutta sen laajuutta ei. Tästä syystä ulkopuolisen asiantuntijan arvio muutoksen kokoluokasta saa usein täystyrmäyksen. Asiakas käyttäytyy kuin diagnoosin saanut potilas, joka ei alkujärkytyksessä halua uskoa tilannettaan todeksi.

Asian jäsentelyä ei helpota ulkopuolinen konsultti, joka myy ratkaisuksi tuntiveloitusta ja lopputulokseksi abstraktiota paremmasta huomisesta. Silloin asiakas näkee edessään pelkkää kaaosta ja kustannuksia. Kumpikaan, ei konsultti eikä asiakas, osaa kertoa, mitä konkreettista pitäisi tehdä ja missä järjestyksessä.

Onnistunut muutosjohtaminen vaatii kulttuurin muutosta, ja on siksi ennen kaikkea viestintää. Juuri tästä syystä todellinen muutos ja onnistunut muutosprojekti ovat niin harvinaisia. Muutoksen ja viestinnän onnistumisen mittaaminen on pirun vaikeaa.

Osaltaan tämä johtuu siitä, että jokainen muutos on erilainen. Organisaatiomuutosta on tutkittu paljon teoriatasolla, mutta onnistuneen organisaatiomuutoksen käytännön elementeistä on olemassa hyvin vähän akateemista tutkimusta.

Kun muutoksen ja viestinnän mittareita ei osata asettaa oikein tai ollenkaan, koko muutosprojekti on jo alusta alkaen heikolla pohjalla. Tämä puolestaan on seurausta siitä, että kynämekkotiedottajat ja taskuliinastrategit eivät ymmärrä, miksi viestintää tehdään. Viestintä ei ole itsetarkoitus.

Muutoksen edessä on luonnollista tehdä mukavia asioita sen sijaan, että tekisi sitä, mitä tarvitsee tehdä. Organisaation sisällä jokainen perustelee omaa osaamistaan sillä, mitä on tehty ennen. Ulkoiset muutosviestintäkonsultit perustelevat pätevyyttään täysin epäolennaisilla seuraajamäärillä sosiaalisessa mediassa.

Ainut tapa mitata muutoksen ja viestinnän onnistumista on tarkastella niiden vaikutusta strategian mukaisin mittarein. Uusien tietojärjestelmien käyttöaste ja sosiaalisen median tunnusluvut ovat työkalu, eivät oikea mittari.

Vasta, kun muutos näkyy strategiassa määritellyissä tunnusluvuissa, muutosta voi kutsua onnistuneeksi.

Yrityskulttuurin tehtävä on ohjata organisaatiota strategian ja vision määrittelemään suuntaan. Siksi muutoksen tavoitteena pitäisi olla uusi yrityskulttuuri. Organisaation kulttuuri muuttuu joka tapauksessa jatkuvasti, mutta sitä voi ohjata tavoitteellisella viestinnällä. Viestintä on muutosjohtamisen tärkein työkalu.

Valitettavasti harva muutosprojektin omistaja ottaa vastuuta viestinnästä, sillä kukaan ei halua tulla ammutuksi sanansaattajana. On epäkiitollista kertoa ihmisille, että se, mitä heiltä on ennen vaadittu, onkin nyt huono asia. Heidän kykyään ylläpitää vanhaa ei enää tarvitakaan tulevaisuudessa. Tämä herättää vastaanottajassa pelkoa tuntemattoman edessä, mutta myös oman työpaikkansa puolesta.

Tämän lisäksi muutosvastarintaa syntyy myös muutostarpeen sisällöistä. Lähes jokaiseen muutosprojektiin liittyy nykyään vaatimus kokeilukulttuurista ja aiempaan ketterämmmästä toiminnasta. Tämä vaatii uskallusta tehdä virheitä, mikä on monen organisaation kulttuurissa täysin vierasta. Mitä suurempi ja vanhempi organisaatio, sitä varmemmin siellä on tähän asti pärjännyt välttelemällä suuria virheitä.

Ja jos tässä ei jo olisi tarpeeksi haastetta, pahimmassa tapauksessa muutosta yritetään käskeä ylhäältä alaspäin. Tällöin organisaatio ei hyödynnä olemassa olevaa osaamista. Hiljainen tieto ei välity johdolle, minkä vuoksi päätökset eivät ole parhaita mahdollisia, mikä puolestaan vähentää entisestään organisaation halua muuttua. Tähän tilanteeseen ajautuneen organisaation tunnusmerkki ovat työntekijät, jotka istuvat hiljaa ja passiivina palavereissa ja jotka kertovat mielipiteensä vain kollegoille, kahvihuoneessa.

Pahimmillaan henkilökunta kokee, että heitä ei kuunnella eikä heidän osaamistaan arvosteta. Mikä neuvoksi?

Ensimmäinen askel muutosviestinnässä on kertoa riittävän selkeäksi, miksi muutos on välttämätön. Ei pidä kuitenkaan sortua haukkumaan nykyistä. Parempi vaihtoehto on esittää selkeä visio siitä, mikä muuttuu ja mihin se johtaa. Kun jokaiselle annetaan mahdollisuus ymmärtää uuden toimintatavan merkitys yrityksen strategialle ja tulevaisuudelle, myös muutokselle annetaan mahdollisuus.

Kuten kaikessa viestinnässä, myös muutosviestinnässä vastaanottajien halu kuunnella ja ymmärtää viestiä vaihtelee. Hyvä viestintä auttaa löytämään muutokseen positiivisesti suhtautuvat ja sitä tukevat henkilöt. Heistä on hyvä aloittaa. He auttavat muutosprojektia saavuttamaan sille kriittiset ensimmäiset, nopeat voitot.

Näihin ensimmäisiin onnistumisiin ei kuitenkaan voi tyytyä – ne ovat vasta alku. Muutoksen johtaminen ei ole kertaluontoinen, organisaatiosta irrallinen elementti, vaan se pitää ulottaa organisaation kaikille tasoille. Hyvä muutoksen johtaja huolehtii, että muutosta ja sen tavoitteita ei nähdä vain ylimääräisenä työnä, vaan konkreettisena hyötynä jokapäiväisessä tekemisessä.

Kirjoitin toisessa blogipostauksessani siitä, kuinka välttää pahimmat virheet. Se on hyvä alku. Virheiden välttäminen ei kuitenkaan riitä. Päättämällä, mitä ei tehdä, pienennetään ainoastaan epäonnistumisen todennäköisyyttä. Parantaakseen onnistumisen todennäköisyyttä tarvitaan suunnitelma siitä, mitä tehdään.

Kun organisaatio päättää muuttua, se ottaa suuren askeleen. Muutoksen suunnittelu ja toteuttaminen ovat liian tärkeitä asioita annettavaksi osaamattomiin käsiin. Huono muutosjohtaja saa aikaan vain tuhoa.

Onnistunut organisaatiomuutos alkaa seuraavasta oivalluksesta: muutoksen johtaminen on aina kulttuurin muutoksen johtamista, eli viestintää. Siksi muutos on juuri niin onnistunut, kuin sen viestintä.

Kirjoittajasta

tommi_tiimi_ok_2

Tommi Hermunen

Tommia siteeraten maailma on täynnä kirjaviisaita, mutta vain harvat treenaavat tarpeeksi. Hänen pelikenttänsä on jo vuosia ollut pääsääntöisesti Pohjoismaat, mutta muutama vuosi on vierähtänyt myös Keski-Euroopassa. Nykyiseen kuninkuuslajiinsa, muutosjohtamiseen, Tommi harjaantui ensin kansainvälisen konsernin johtotehtävissä ja tämän jälkeen valtion virkamiehenä. Lopulta hän päätti vastata kysyntään ja ryhtyä jälleen yrittäjäksi

tommi@sivukonttori.se

Viimeisimmät postaukset

Ei kommentteja

Kommentoi